文/*小娟王东
四川航天烽火伺服控制技术有限公司
长期以来，*工企业母公司同时具有子公司行*上级和大股东的双重身份，财务管理基础相对薄弱。本文以6家*工企业母子公司的调研结果为基础，围绕利用其特点扬长避短，通过经营业绩考核、财务分析、筹融资监管、会计基础控制、财务队伍建设等方式充分发挥财务管理作用进行了探讨。
我国的集团企业财务管理模式主要是集权型、分权型以及集权与分权相结合这三种模式，而且主要以集权型的财务管理模式为主。自20世纪80年代后期，随着集团企业的出现，母子公司财务管理理论逐步发展建立，但长期以来，母公司在对子公司的财务管理过程中，仍然不能很好地处理集权与分权之间的平衡，导致其对子公司监控不到位的情况发生。
一、*工企业母子公司特点
*工企业母公司一般是专业化的*工制造型企业或研究所，属中央国有企业，而子公司往往是依托母公司某项*品技术或专业化优势而成立的专业化民品公司，其产品市场以民用产业为主，市场化程度水平高。从本文调研的6家航天、航空企业母子公司的情况来看，下属民品子公司涉及石油装备产品、煤炭综采智能化产品、电子元器件、新能源装备、医疗设备器械、智能机器人等行业，产品技术含量普遍较高，均为母公司全资子公司或控股子公司。从子公司治理结构看，均根据公司法要求建立起了较为完善的公司治理结构，但出于对子公司监管的需要，多数子公司董事长由母公司主要负责人兼任，财务总监由母公司委派，实际由总经理全面负责公司的日常经营运作。从子公司人员构成情况看，子公司成立初期以母公司原有员工身份划转方式为主、外部招聘为辅，后期随着子公司的发展会增减人员，但仍会考虑从母公司进行人员调动。从子公司管理制度情况看，除市场销售、激励及分配制度外，子公司的多数规章制度，包括财务管理制度，是在承继母公司的基础上制定的，不会有太大差异。
二、*工企业母子公司财务管理中的共性特征及问题
(一)共性特征
从对6家*工企业母子公司的财务管理模式调研情况来看，发现存在以下共性特征。
(1)母公司对子公司的考核指标基本是沿用上级单位考核母公司的指标，普遍未增加个性化指标。
(2)母公司财务部门参与子公司财务管理，内容包括战略管理、预算管理、投融资管理、风险管理等，均有相关财务管理制度支撑。子公司根据自身管理需要出台的财务管理制度，其相关标准均未超过母公司。母公司按季度、年度分析子公司预算执行情况，就分析结果参与子公司财务管理，按年度考核子公司预算执行情况。母公司对子公司筹融资、经营投资等重大事项开展监督管理，但对销售和外购外协业务未开展监管。
(3)子公司财务总监由母公司选派或由母公司人员兼任。子公司财会队伍人员数量普遍偏少，学历、职称普遍不高，财务管理水平普遍不强，或许与母公司会计人员普遍追求安稳、不愿到民品公司承担风险或不确定性有关。
(二)母子公司财务管理模式存在的问题
1.母公司对子公司财务支撑不足
从调研的情况看，多数子公司在成立后，母子公司财务人员都会潜意识地形成对立状态，母公司财务部门一般都不会主动协助子公司完成财务制度的构建，往往是子公司财务人员通过个人关系获取母公司相关财务制度。母公司对子公司财务制度的建设情况、财务管理情况等不够
2.母公司对子公司财务风险监控不到位
在子公司成立后，母公司将自身置于上级管理单位的角色，主要通过年度预算指标对子公司进行考核，对子公司生产经营中的问题及风险未能及时
3.对子公司下达绩效考核指标的合理性不足
由于行*关系的存在，母公司对子公司下达的考核指标对子公司生产经营决策有着重大影响，左右着子公司生产经营的方向。但由于母公司财务管理能力不足，同时受制于国资委等各上级机关对母公司各类指标的完成要求，其对子公司下达的绩效考核指标难以突破限制，未能针对子公司不同发展阶段或经营情况下达合理指标。这就可能导致子公司为了完成考核指标而做出不准确的生产经营决策。
4.母公司财务管理体系难以延伸
由于子公司财务队伍业务素养较低，会计基础管理水平较弱，导致子公司在自身财务管理薄弱的情况下，也无法向母公司提供全面完整的财务信息或准确的财务风险。母公司虽拥有相对较强的财务管理能力和对子公司生产经营决策更强的影响力，但受制于信息有限，母公司难以精准掌握子公司财务状况和判断财务风险从而及时、有效介入子公司财务管理。
三、对构建*工企业母子公司财务管控模式的几点建议
财务管控模式的建立要结合母子公司经营特点，以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业整体资源，提高企业运营效率。*工企业母子公司财务管控模式的建立应充分考虑子公司的行业特点、客户对象、经营规模等因素。在子公司成立初期，应以集权式管理为主，借助母公司相对成熟的财务管理经验，指导子公司建立财务管理体系;在子公司发展、成熟后，应逐步过渡到以分权式管理为主，让子公司对标行业先进企业的财务管理，自主提升其管理水平。
(一)建立科学合理的子公司绩效考核指标体系
近几年国资委绩效考核中，主要考核指标有营业收入、利润总额、经营净现金流和“两金”等，母公司可以结合国资委考核指标，对子公司设立一套行之有效的考核指标体系，并根据子公司不同时期的经营情况和指标考核情况，对各项指标赋予相应的考核分值。在指标考核执行过程中，母公司应按年初考核标准严格考核和兑现奖惩，防止走“过场”;在考核结束后，应认真分析各子公司的考核得分情况，针对考核中得分较低的指标应认真分析原因，如果是因子公司自身经营管理原因造成的，那么应在下年度指标考核中将其列为重点考核指标，加大考核力度。
(二)建立子公司财务分析机制，及时掌握子公司财务状况
在母子公司财务信息化水平和财务管理能力有限的情况下，财务分析作为母子公司财务信息交流的主要渠道，应受到高度重视并建立长效机制。子公司应按期开展财务分析并上报母公司，分析重要财务指标的异常变化和预算执行情况的重大偏差，同时突出需要由母公司介入或帮助协调的事宜。针对子公司财务数据异常情况，母公司财务部门应及时了解相关情况和原因，向子公司揭示问题或风险并协助解决，同时向母公司相关领导予以通报。
(三)加强对子公司筹融资事项的监管
母公司要高度
(四)建立母子公司财务基础管理体系
母公司应高度重视子公司财务基础管理工作，统一母子公司会计核算标准、规范及相关财务制度，建立完善母子公司财务基础管理体系，既可相对准确反映子公司经营情况，也可防止子公司为完成考核指标而采取利润操纵的行为。从提升子公司财务管理效率、节约财务管理资源的角度分析，由母公司统筹建立母子公司财务基础管理体系，也是十分必要。同时，母公司应加强对子公司的财务基础检查，定期或不定期开展。针对检查中发现的问题，应督促子公司完成整改，进而不断提升子公司财务基础管理水平。
(五)建立母子公司财务队伍建设体系
一是建立母子公司财务人员交流机制。由于*品与民品生产经营之间的差异，长期开展母子公司财务人员岗位交流、轮换，更能全面拓宽财务人员眼界，快速提升财务人员业务水平。在子公司交流过的母公司财务人员，更能有效地开展母子公司财务管理工作。二是建立母子公司财务人员内部培训机制。母子公司财务人员全体参加内部培训，并由母子公司财务人员轮流进行培训课题讲授，并开展知识讲授、业务研讨和经验分享等。培训内容及研讨成果等定期整理成内部培训手册发放给母子公司全体财务人员。
参考文献：
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来源：《中国总会计师》杂志
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