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/Corporateuniversities/
“我很庆幸自己在从事组织学习工作的早期就提出了一个很有价值的问题：培训如何才能做到上接战略，下接绩效？好问题的价值在于引发人们持续的深层次思考，未必需要标准答案。问题锚定了思考的方向，答案却可以与时俱进地发展。互联网时代复杂多变的商业环境对组织的学习能力提出了新的要求，持续学习和快速变革才是基业长青之道。”
——田俊国
近十多年来，国内掀起的企业大学热绝不是空穴来风，而是新商业环境下生存和发展的必然选择。
企业决策层之所以下定决心成立企业大学，当然希望其在企业战略转型、变革落地、打造体系化组织能力等方面发挥重要作用。显然，企业负责组织学习的部门并没有完全意识到时代赋予他们的使命和责任，也不具备足够的专业能力让组织学习工作彻底改变。
企业大学的定位五花八门，工作重点也不尽相同，有的偏重员工岗位技能提升，更像内部职工技校；有的则偏重领导者的思想统一和领导力建设，更像*校；有的更强调深入业务，解决实际问题；有的则更重视建立体系，完善和强化治理机制。有没有一种适应新时代的组织学习范式？这是一个值得深挖的问题。要想用统一的范式指导多变的实践，就要能够穿透形态各异的表面现象，洞悉事物的本质，探究相对不变的底层结构。田俊国先生基于多年观察和实践，架构出一套组织学习的动态体系模型，试图用一套不变的结构框架把组织学习的各项具体工作装进去，以检查组织学习工作的健壮性和均衡性，指导组织学习工作的改进方向。写成了《上接战略下接绩效》（培训落地新方法+组织学习新范式）系列丛书。
组织学习工作无外乎五个模块：领导者的心智迭代、解决实际业务问题、把局部最佳实践升华为知识体系、员工岗位技能的培养，以及促进变革落地与文化演进。
而这五者并不是简单的要素堆砌，而是相互作用、相互影响的有机体。组织学习既要审时度势，根据业务发展阶段有所侧重地开展工作，也要始终维持五个模块之间的动态平衡。该书第一章详细介绍了这个动态模型。
如果把整个组织比拟为一个人的话，那么领导者更像指挥行为的大脑，员工们更像执行命令的身体。
人的改变总是从大脑中产生新的想法开始的。组织学习中最重要的部分是各级领导者们的心智迭代，领导者的思想领先于时代才能带领业务领先于时代，经营中最大的风险是领导团队的思想僵化不能与时俱进，从而导致组织被时代淘汰。该书第二章深入探讨领导者的学习，包括：第一，领导者如何综合运用理论学习、社会学习和经验学习等学习方式保持自身思想的快速迭代。第二，领导者如何调整适应新生代员工的领导风格，发展出与员工彼此赋能的良性关系。第三，领导者群策群力地整合团队智慧开展业务的四项核心能力：业务规划、解决问题、经验萃取和复盘反思。第四，如何长远布局，发现和培养高潜人才，把组织发展和员工成长紧密结合起来。
倘若领导者的思想能够持续领先于时代，必然输出的是为组织发展确定与时俱进的愿景和蓝图。
横亘在蓝图和现状之间的是各种各样的问题。因此，解决现实问题的能力是组织能力的重要构成部分，麦肯锡的七步成诗法、GE（通用电气）的六西格玛本质上都是不同版本的解决问题方法论。该书第三章探讨解决问题的底层逻辑。内容包括：确定问题的成功框架，群策群力逼近目标的过程框架，以及把解决问题能力作为一种基本职业素养在组织内普及，使解决问题语言成为一种内部沟通和协作的语言。
解决各种问题的同时，组织也必然积累很多具体的经验。
如何从具体经验中萃取升华成解决某类问题的方法论，进而形成与业务发展同频迭代的动态体系，正是该书第四章探讨的内容。
成功组织有一个重要标志，那就是能向社会输出知识和方法论。很多人热衷于标杆学习，殊不知，标杆企业的方法论也是从其解决具体问题的基础上萃取升华出来的，而且从别人过往经验中升华的方法论未必能解决自己的问题和未来的问题。组织更应该注重把自己的最佳实践升华成知识和方法论，使组织在经营业务的同时，也经营知识；生产产品的同时，也生产方法论。这就需要组织把经验萃取和复盘反思作为基础能力进行普及，这两项能力实际上是体系化能力，体系是体系化能力的产物。僵化的体系甚至会限制组织的发展，只有用体系化能力动态迭代的体系，才能动态匹配持续发展的组织。
第五章直面传统培训的痛：培训不能有效促进员工改变的问题。
传统培训的不足在于重输入而轻转化。传授知识不足以促成员工的有效改变，不能付诸实践的知识充其量是茶余饭后的谈资。课堂应该把重心放在帮助学员吸收转化上，而非知识的灌输上。本章重点讨论如何用科学的教学策略和框架把传统的知识推送式课堂改造为问题探讨式课堂，让教学在对话中进行，最大限度降低学员的认知负荷，提升感受和体验的比例，进而提升吸收转化率。课堂内容与工作需要的关联不紧密是培训效果不佳的另一大原因。大多时候，并非员工不需要知识，而是老师给知识的方式错了。课堂内容不是按知识结构而应该按照实际问题组织起来。课堂要敢于直面实际问题，在解决问题的过程中恰逢其时地给学生知识，知识才是及时雨。
第六章探讨组织学习如何助力组织变革与文化演进。
任何变革都始于领导者的心智迭代，成于团队成员对目标愿景、方针路线高质量的共识，终于根植于团队成员内心深处的企业文化。业务模式的改变仅仅是变革中易被觉察的冰山上部分，而对人的重塑才是变革中不易被觉察的冰山下部分，这部分是决定变革成败的关键。如
何高效率又高质量地重塑各级各类员工？田俊国先生在用友大学实践中发展出来的规模轮训，可以助力组织快速达成大范围的共识；而第五章所讲的重在转化的培训可以实现员工从知到行的深度改变。当然，还要用制度和文化锁定变革的成果，使员工能够内化于心、外显于行地彻底改变。
最后一章讨论组织学习的东方范式。
企业既有追求利益最大化的经济属性，也有满足社会需要成为社会器官的社会属性；企业既是员工赖以谋生的手段，也是员工修行的平台。现代西方企业治理模式更
